Мероприятия
27 сентября 2015
Результаты исследования деятельности СО НКО
 

1. Сводный отчет о функционировании социально ориентированных НКО в России

1.1. По данным Минюста России, на 1 января 2013 года в России численность организаций, которые по организационно-правовой форме, уставу и деятельности могут быть социально ориентированными некоммерческими организациями (СО НКО) составляет 217 464 организации (общественные объединения, без политических партий – 104 949, некоммерческие организации – 87 028, религиозные организации – 25 541).
По результатам сплошного статистического наблюдения НКО, проведенного Росстатом в России в 2012 году, только 96 728 организаций заявили в статистической отчетности о социальной направленности своей деятельности.
1.2. Согласно статистическому наблюдению к основным видам деятельности социально ориентированных НКО относится деятельность в области образования, просвещения, науки, культуры, искусства, здравоохранения, профилактики и охраны здоровья граждан, пропаганды здорового образа жизни, улучшения морально-психологического состояния граждан, физической культуры и спорта, в этой сфере работают 63 457 (65,6% организаций. В сфере социальная поддержка и защита граждан заняты 26 438 (27,3%) организаций, а в сфере благотворительная деятельность, а также деятельность в области содействия благотворительности и добровольчества – 14 496 (15,0%) организаций. Почти десятая часть СО НКО – 9 521 (9,8%) организаций оказывают юридическую помощь на безвозмездной или на льготной основе гражданам и некоммерческим организациям, проводят правовое просвещение населения, защищают права и свободы человека и гражданина.
1.3. В результате деятельности СО НКО в России получил помощь 27 851 человек. Большую долю в деятельности СО НКО занимают социальные услуги (63%) и благотворительная помощь в натуральной форме (19%). Среди источников поступлений большую долю занимают доходы от продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг (39%), а также гранты других некоммерческих организаций и пожертвования физических лиц (20%).
1.4. Рассматривая деятельность социально ориентированных НКО в регионах проекта (город Москва, Новосибирская область, Республика Дагестан) можно отметить, что наибольшее количество СО НКО (4,252 тыс.) расположено в Новосибирской области, при этом имеющих наименьшую долю помещений в собственности (4,3%). Москва находится на втором месте среди рассматриваемых регионов, здесь расположено 3,48 тысячи СО НКО, с долей помещений в собственности 6,1%. Набольшую долю помещений в собственности имеют некоммерческие организации Республики Дагестан (68,6%) при количестве СО НКО в регионе 1,231 тысячи.
1.5. В целом же, обращает на себя внимание низкий уровень оказания социальных услуг СОНКО. Данные методические рекомендации составлены с целью выработки единых стандартов для социально ориентированных НКО при реализации ими социальных услуг.
2. Основные направления деятельности социально ориентированных НКО в области привлечения добровольцев
2.1. Логичным представляется, что чем больше добровольцев занято при оказании социальных услуг некоммерческими организациями, тем большую эффективность будет носить деятельность таких организаций.
2.2. Для увеличения численности команды волонтеров необходимо определить способ, с помощью которого планируется их привлечение. Среди способов могут быть следующие:
2.2.1. Распространение информации через СМИ.
2.2.1.1.Заявления о конкретной потребности в добровольцах, решающих важную социальную задачу делают подаваемую СМИ информацию более актуальной. Поэтому журналисты и редакторы новостей охотно ее берут и размещают, причем очень часто бесплатно.
2.2.1.2. Если в организации нет специального сотрудника по связям со СМИ, кто-то должен взять на себя эти обязанности. Как правило, это руководитель либо его заместитель, которые выполняют представительские функции.
2.2.1.3. В состав попечительского совета организации постарайтесь включить публичных персон, известных в городе – представителей власти, актеров, музыкантов, бизнесменов. Если они будут хотя бы два раза в год приходить на устраиваемые вами пресс-конференции или другие мероприятия, они обеспечат внимание СМИ.
2.2.1.4. Ведите пресс-досье вашей организации – собирайте все публикации, статьи, телесюжеты, радиопрограммы и другие материалы о вас в СМИ.
2.2.1.5. Если вы довольны качеством журналистских работ о вашей организации, размещайте их на своем сайте в разделе «СМИ о нас».
2.2.1.6. Изучите все СМИ вашего региона и составьте список изданий, теле- и радиопрограмм, где появляются социальные темы, с пометкой о том, какие жанры и форматы им интересны, в каких рубриках эти мате- риалы появляются. Эти СМИ – ваши потенциальные партнеры.
2.2.1.7. В разные типы СМИ давайте информацию «под разными углами», в том формате, который интересен именно им. Например, на новостной портал следует отправлять информацию о предстоящей благотворительной акции, в «женский журнал» – историю о том, что семья известного предпринимателя воспитывает ребенка с синдромом Дауна, в газетную рубрику о здоровье – подборку материалов о редкой генетической болезни или о донорстве крове и т.д.
2.2.1.8. Используйте все ресурсы, которые предоставляют СМИ вашего региона, включая бесплатные газеты, издаваемые муниципалитетом, информационные листки, кабельное телевидение, местное радио. Часто эти СМИ испытывают проблемы с материалами, а НКО таким образом получит новые информационные каналы.
2.2.2. Рассылка информационных писем. При этом старайтесь не отправлять много писем на один и тот же адрес с минимальной периодичностью. Определите районы, где деятельность вашей организации, как вам кажется, станет наиболее востребованной, и, в первую очередь, рассылайте письма в организации таких районов. Это могут быть районы с находящимися там объектами социальной инфраструктуры: школами, детскими садами, больницами, домами престарелых и т.д.
2.2.3. Работа с целевой группой (это группа населения, на которую нацелена деятельность организации; в случае привлечения добровольцев, это могут быть студенты, специалисты в определенной сфере деятельности и т.д.). Такая работа может вестись посредством различного рода инструментария и методики. Наиболее эффективными представляются следующие:
• выступления агитаторов;
· проведение тематических семинаров;
· раздача информационных листков среди участников различных мероприятий;
· организация практик для студентов и школьников;
· организация выставок, рассказывающих о добровольчестве на предприятиях, учебных заведениях.
2.2.4. Зачастую добровольцы приводят с собой других добровольцев, своих друзей и знакомых. Держите их в курсе ваших потребностей в добровольцах. Кроме того, упоминайте при клиентах о потребности в новых добровольцах. Именно клиенты организации могут стать лучшими добровольцами, так как осознают приносимую пользу на личном опыте.
2.2.5. Работа с населением. Это конкретное освещение деятельности организации и непосредственное участие в жизни населения региона, в котором данная организация функционирует. Работа с населением носит массовый характер и способствует наиболее быстрому распространению информации об НКО. Основными направлениями деятельности социально ориентированной НКО при работе с населением могут стать:
·                    информирование пассажиров общественного транспорта по внутреннему радио;
·                    расклейка рекламных объявлений;
·                    участие в массовых мероприятиях в качестве добровольцев (работая среди людей, добровольцы не только выполняют заданную работу, но и могут выступать в качестве агитаторов, используя личный пример);
·                    агитационные столы и стенды на массовых мероприятиях или в широко посещаемых населением местах.
3. Подготовка финансовой и структурно-организационной базы социально ориентированных НКО для реализации социально значимых проектов
3.1. Под организационной устойчивостью понимается совокупность устойчивых связей, описывающих взаимодействие внутренней среды организации сферы услуг и внешней среды прямого воздействия, которые обуславливают направленное развитие друг друга посредствам изменения системы управления (механизмов, процессов, структуры) по мере прохождения предприятием стадий своего развития.
3.2. Структурно-организационная устойчивость включает в себя устойчивость связей и взаимоотношений между различными элементами. Она характеризуется следующими показателями:
·                    оперативностью - способность быстро реагировать на изменение обстановки и внешнее воздействие в соответствии с целевым назначением;
·                    управляемостью – возможность выполнения одним из элементов руководящих функций. Определяется числом интервалов связи до центра;
·                    периферийностью – выражается положением центра тяжести структуры, относительным числом элементов и связей, размещенных за некоторой разграничительной линией;
·                    живучестью – способность сохранять значение других показателей при разрушении части структуры. Характеризуется относительным числом элементов, при уничтожении которых остальные показатели не выйдут за допустимые пределы;
·                    объемом – количество элементов, которые охватываются структурой предприятия.
3.3. Функциональная устойчивость характеризуется равновесием, целью, результатом и эффективностью. Устойчивость процессов, характеризуется следующими параметрами: направлением (вектором), которое характеризует пространственные перемещения; длительностью; траекторией; качеством происходящих в процессе развития системы преобразований; скоростью; адаптивностью. На всех уровнях управления деятельностью предприятия главной целью является достижение устойчивого развития, которое характеризуется увеличением в динамике показателей деятельности предприятия.
3.4. Для выстраивания качества процессов, влияющих на устойчивое развитие организации, разработаны стандарты качества, такие, как ISO 9000. При этом стандарты рассчитаны на повышение эффективности деятельности коммерческой деятельности организации, и необходима оценка возможности применения таких стандартов для некоммерческой организации.
Эффективность использования стандартных инструментов внедрения системы качества (ISO 9000) для НКО подтверждается исследованием, сделанным в Докладе о применимости системы оценки качества для НКО на  (QualityManagementSystemsforNGOs), где анализируется возможность использования стандарта качества ISO 9000 для НКО. Согласно докладу положительными сторонами внедрения стандарта явилось совершенствование процесса оказания услуги и качество самих услуг. Это связано с формальным описанием процедур, позволяющиморганизации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков. Важным фактором для развития НКО является внедрение системы постоянного совершенствования и организационного обучения.
3.5. Применительно к НКО организационная устойчивость также подробно рассматривается в работе Повестка развития НКО (NGOperformanceage Алекса Якобса (AlexJacobs), который с 2011 является программным директором Программы качества в благотворительной организации PlanInternational, занимающейся защитой прав детей и борьбой с детской бедностью (Promotingchildrightstoendchildpover. Работа Алекса Якобса базируется на двадцатилетнем опыте работы в НКО.
Повестка описывает следующий порядок развития НКО:
1.                  Планирование деятельности:
a.                  Разработка стратегии;
b.                  Планирование действий.
2.                  Измерение внутренней эффективности:
a.                    Управление взаимоотношениями с местным сообществом и другими контрагентами;
b.                  Оценка качества услуг и соответствие стандартам оказания услуг;
3.                  Управление внутренней эффективностью:
a.                  Поддержка и поощрение ведущих сотрудников;
b.                  Совершенствование организационной культуры текущей деятельности.
4.                  Совершенствование коммуникаций:
a.                  Открытость. Открытая информационная политика, раскрытие информации, легкий доступ к информации для соответствующих контрагентов;
b.                  Высокие этические нормы при пополнения бюджетов.
c.                  Коллективные усилия по развитию и совершенствованию деятельности в выбранном направлении деятельности совместно с контрагентами.
3.6. Известным подходом к оценке общестрановой устойчивости развития сектора НКО является USAIDSCOSustainabilityIndex (Индекс устойчивого развития гражданских неправительственных организаций. Указанный индекс охватывает организации Западной Европы и Евразии и изучает семь сфер деятельности НКО:
·                    Качество законодательной среды для ведения деятельности НКО;
·                    Качество организационного управления НКО;
·                    Способность НКО к самофинансированию своей деятельности;
·                    Способность НКО защищать свои интересы;
·                    Степень участие НКО в предоставлении социальных услуг и их качество;
·                    Наличие инфраструктуры поддержки деятельности НКО;
·                    Имидж и доверие к НКО в обществе.
3.7. Укреплению финансово-экономической устойчивости будут содействовать привлечение высококвалифицированных специалистов и консультантов – фандрайзеров, юристов, бухгалтеров, специалистов по организационному развитию и др.; ведение стратегического и финансового планирования; комбинированный подход к привлечению средств под проекты и программы; тесное взаимодействие с бизнесом; участие в госзаказе, более тщательная проработка грантовых заявок; учреждение коммерческих организаций для оказания платных услуг; формирование целевого капитала; инвестирование в ценные бумаги и т.д. Организации осознают, что многому из этого им предстоит учиться. Среди направлений, по которым хотели бы обучать своих сотрудников опрошенные НКО, к финансово-экономической устойчивости так или иначе относится более 10 позиций.
3.8. Необходимо повышать финансовую квалификацию руководителей организаций. Не только юристов и бухгалтеров, а именно руководителей, потому что они принимают управленческие решения.
Нужно начать с ответов на вопрос, знает ли руководитель бюджет своей организации, знает ли, сколько он тратит на фандрайзинг, знает ли какие-то азы, связанные с оформлением поступающих средств. Если ответ на эти вопросы отрицательный, то здесь точно надо учитьс.
3.9. Повышению финансово-экономической устойчивости будет способствовать в первую очередь значительное увеличение государственного финансирования для некоммерческих организаций, принятие госпрограммы долгосрочного развития НКО, практика совместных общественно-государственных программ, создание действующего механизма возмещения расходов на социальные услуги, оказываемые некоммерческими организациями.
4. Улучшение практики взаимодействия с органами государственной власти и местного самоуправления
4.1. Существенным барьером на пути к эффективному функционированию социально ориентированных НКО является отсутствие должного взаимодействия между СОНКО и органами власти. Разумеется, каким-либо количественными характеристиками этот показатель представить невозможно, однако фактическое состояние дел в данной сфере подтверждает изначально заявленный тезис.
4.2. Для эффективного оказания социальных услуг СОНКО необходимо выстраивание нового формата взаимодействия с органами государственной власти и местного самоуправления. Мерами по такому выстраиванию должны стать:
1) отслеживание новых трендов в изменении деятельности органов власти, как на федеральном, так и на региональном уровнях, а также в деятельности органов местного самоуправления. Действенным методом такого отслеживания должны стать мониторинг последних изменений законодательства посредством использования справочных правовых систем и  средств массовой информации;
2) разработка стратегии взаимодействия с органами государственной власти для продвижения интересов организации и защиты общественных интересов. Рекомендуется создание в структуре организации специального подразделения, отвечающее за разработку и проведение такого взаимодействия;
3) готовность предоставить реальные исполняемые предложения, а не эфемерные проекты;
4) формирование благоприятного имиджа в обществе и в глазах органов власти, в том числе, и посредством СМИ и сети-интернет;
5) проведение мероприятий с участием чиновников и для чиновников, а также совместных мероприятий для интеграции их в деятельность СОНКО;
6) активное участие в общественной жизни посредством проведения публичных мероприятий на иных площадках, а также личного знакомства с представителями органов власти.
4.3. Основные акценты в области взаимодействия НКО с органами власти должны переноситься с задач построения социального партнерства на условиях взаимодействия на задачи построения и реализации партнерства на базе системы взаимовыгодного сотрудничества.
4.4. Сотрудничество должно предполагать связь между государственными органами, органами местного самоуправления, некоммерческими организациями, особенно социальной ориентации, и коммерческими структурами как тремя равноправными субъектами взаимодействия в целях объединения совместных усилий для реализации социально значимых для государства и общества задач.
 
5. Рекомендации по повышению качества оказываемых социальных услуг
5.1. Социальные услуги, оказываемые социально ориентированными НКО должны основываться на следующих принципах:
5.1.1.профессионализм и высокая квалификация специалистов, участвующих в оказании данных услуг, для чего в СОНКО помимо рядовых волонтеров должны быть задействованы профессионалы в части приоритетного направления конкретной организации. При этом необходимо наладить тесный контакт со специалистами социальной сферы – врачами, учителями, представителями иных специальностей. Немаловажным фактором является также распределение нагрузки между представителями НКО в части оказания социальных услуг;
5.1.1.2. Для повышения компетентности кадрового персонала СОНКО руководителю организации совместно с кадровой службой рекомендуется проведение следующих мероприятий:
• разработать внутриорганизационные документы, регламентирующие вопросы обучения волонтеров и специалистов организации, содержащие основные методы и формы обучения персонала некоммерческой организации с учетом особенностей социальной направленности конкретной НКО. При этом желателен выпуск брошюр ознакомительного характера, содержащих практические рекомендации для волонтеров и специалистов;
• применять методы активного обучения, такие как, например, групповые тренинги, моделирование конкретных ситуаций, организация дискуссий по вопросам деятельности НКО, в сочетании с методами анализа и обсуждения новых проектов и вопросов реализации проектов, находящихся в разработке. При этом важно не ограничивать методы активного обучения сотрудниками конкретной НКО, важно привлечение сотрудников других СОНКО для общения и передачи положительного опыта реализации социальных проектов;
• активно взаимодействовать с учебными заведениями высшего профессионального образования с целью направления на курсы повышения квалификации работников социально ориентированных некоммерческих организаций, проводимых по заказу Министерства экономического развития Российской Федерации, а также с учетом возможности приглашения преподавателей ВУЗов для чтения лекций и проведения открытых уроков для сотрудников СОНКО;
• для руководителя важно развивать персонал и развиваться самому. Поэтому руководителям СОНКО рекомендуется посещение тренингов для менеджеров и иных специалистов в области управления. Тренинги должны помочь развить как психологический аспект работы с коллективом, так и подсказать руководителю новые методы организации внутриорганизационного обучения сотрудников.
5.1.1.3. Для совершенствования качества оказания услуг сотрудниками СОНКО рекомендуется особое внимание обратить на мотивационную политику руководства в отношении персонала.
5.1.1.4. Работа в области повышения мотивации персонала должна вестись по следующим направлениям:
• установление в организации единой системы заработной платы, а также иных мотивационных выплат. Для этого целесообразно проведение мероприятий по определению функционала каждого сотрудника СОНКО, выяснение общего уровня заработной платы сотрудников СОНКО в конкретном регионе и, далее, установление соответствующей заработной платы для специалистов разных уровней в иерархии сотрудников СОНКО;
• установление системы премирования, желательно, по итогам года для сотрудников СОНКО или введение бонусной системы вознаграждения в зависимости от показателей исполнения проекта. Такой шаг должен способствовать повышению лояльности персонала. При этом каждая СОНКО должна самостоятельно определить механизм исчисления таких премий, исходя из финансовых возможностей организации и заслуг конкретного работника;
• осуществление иных мероприятий, оказывающих влияние на повышение мотивации персонала:
→ обеспечение сотрудников комфортным рабочим местом, контроль за исправностью оргтехники и иного оборудования, необходимого для работы;
→ рассмотрение возможности введения таких социальных гарантий для работников, как ДМС, организация санаторно-курортного лечения и т.д.;
→ проведение корпоративных собраний, встреч в нерабочей обстановке для установления диалога между руководством СОНКО и ее сотрудниками, а также сплочения коллектива;
→ проведение внутренних корпоративных конкурсов, таких как, например, конкурс «Лучший сотрудник месяца» или «Самый позитивный сотрудник», и соответственное поощрение за победу в нем в виде ценных призов или почетных грамот и дипломов;
→ формирование корпоративной культуры празднования знаменательных дат. При этом важно поощрение сотрудников, приуроченное как к государственным праздникам, так и ко дню рождения конкретного сотрудника. В целях обеспечения последнего целесообразно ввести практику сбора символической суммы денежных средств с каждого сотрудника организации и поздравления именинника руководителем организации либо ее структурного подразделения, в котором числится сотрудник, в присутствии коллег;
→ внимание к сотрудникам, имеющим детей. Рекомендуется предоставлять сотрудникам, имеющим детей до 16-ти лет, сладкие подарки в преддверии новогодних праздников, проводить мероприятия для детей сотрудников, а также обеспечивать меры материальной поддержки сотрудников, имеющих грудных детей, а также детей-инвалидов;
→ осуществление иных мероприятий, способствующих повышению мотивации сотрудников СОНКО, в зависимости от специфики деятельности и кадрового состава организации.
5.1.2. высокий уровень клиентоориентированности СОНКО. Для этого рекомендуется учет в осуществлении взаимодействия организации с клиентами следующих аспектов;
• приоритет интересов клиентов и добровольность получения конкретных услуг. В связи с этим необходимо выстраивание взаимодействия между организацией и целевой группой населения, а также с каждым представителем этой группы в отдельности. Ни в коем случае нельзя навязывать свои услуги во избежание конфликтов и дальнейших трудностей с привлечением клиентов;
• доступность информации о СОНКО и ее деятельности: размещение в открытом доступе информации о конкретных мероприятиях организации, фото-отчеты с мероприятий, формирование двухсторонней связи для учета мнения контрагентов в работе и др. Эффективный обмен информацией между клиентом, некоммерческой организацией, муниципальными и региональными органами должен стать первоосновой взаимодействия. Открытость информации, корректность ее предоставления, учет и анализ каждого случая оказания социальных услуг в дальнейшем способствуют выработке предложений по усовершенствованию оказания социальных услуг, а органам власти и целевой группе населения увидеть в действии работу конкретной организации;
• использование различных форм взаимодействия с клиентами и потенциальными клиентами:
→ очная форма – непосредственное общение в ходе личного посещения клиентом офиса СОНКО или посещения сотрудником СОНКО клиентов, нуждающихся в социальной поддержке, общение в ходе проведения массового мероприятия;
→ заочная форма – работа call-центра организации и горячей линии для лиц, нуждающихся в социальной поддержке, оказываемой организацией
• активное привлечение самих клиентов к участию в конкретном социальном действии. Клиенты не должны оставаться лишь пассивными получателями социальных услуг. Для этого представляется важным составлять индивидуальный план взаимодействия с каждым клиентом, при составлении которого должны в первую очередь учитываться интересы и пожелания самого клиента;
• конфиденциальность информации о клиентах в случаях, когда речь идет об оказании социальных услуг для определенных проблемных категорий, таких как, например, наркозависимые граждане. Принцип конфиденциальности информации служит своего рода гарантом для граждан, нуждающихся в социальной помощи. Поэтому любая информация об оказании социальных услуг персонально должна выходить за пределы отношения «клиент – волонтер (или специалист)» только с согласия на это клиента. Для обеспечения принципа конфиденциальности информации о клиентах рекомендуется принять локальный нормативный акт СОНКО, которым бы регулировались вопросы защиты персональных данных клиентов организации. Основные положения такого документа должны соответствовать Федеральному закону от 27.06.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». За разглашение информации о клиентах предполагается введение мер корпоративного воздействия на сотрудника, не противоречащих трудовому законодательству Российской Федерации;
5.1.3. Последовательность и преемственность в соблюдении этапов оказания социальных услуг;
• продолжительность их оказания может быть различной в зависимости от каждого конкретного случая, однако процедура оказания социальных услуг должна следовать четкому алгоритму;
• для этого СОНКО должна выработать четкую схему оказания социальных услуг и, по возможности, закрепить ее в локальных нормативных актах;
• важно, чтобы однажды выработанные правила оказания СОНКО социальных услуг были эффективны в долгосрочной перспективе и, в то же время, носили гибкий характер для учета последних тенденций в сфере социальных услуг и появления технологических новшеств в области их оказания.
5.1.5. Ответственность организации за каждый случай оказания социальных услуг. Причем, исходить такая ответственность должна из индивидуальной ответственности каждого волонтера или специалиста организации. Важно, чтобы каждый сотрудник сам осознавал все ответственность деятельности, осуществляемой СОНКО. Для этого необходимо проводить собрания и тренинги, направленные на развитие ответственности сотрудников и понимания ими миссии организации.
5.1.4. Оценка качества оказания социальных услуг и их эффективность. Такая оценка должна производиться на двух уровнях:
1) на внутриорганизационном уровне, непосредственно руководителями организации. Для этого, помимо сравнения результатов проекта с планируемыми значениями, руководителям рекомендуется оценивать успешность работы сотрудников. Такая оценка может осуществляться по следующим критериям:
• производительность труда, измеряемая различными характеристиками – временем работы, количеством клиентов, которым оказывалась помощь и так далее;
• уровень профессиональной подготовки и квалификации;
• успешность обслуживания конкретного клиента (на основе отзывов самого клиента и конкретных результатов деятельности), проявляющаяся в сравнении идеальной модели работы с клиентами и достигнутых результатов;
• позиция в коллективе;
• отчетность сотрудника по итогам конкретного мероприятия.
Механизмами внутриорганизационной оценки могут выступать анализ документации организации, персональный контроль за сотрудниками посредством проведения бесед и собраний, совещаний, обсуждения проектов;
2) на уровне региона, который осуществляет финансовую поддержку конкретной организации, на основании документации, а также мнения самих клиентов о работе социально ориентированной НКО.
Для более объективной и полной оценки органами государственной власти и местного самоуправления СОНКО рекомендуется:
• предоставлять наиболее подробную отчетность о мероприятиях, реализуемых в рамках финансируемых проектов, в том числе, и финансовые документы;
• предоставлять требуемую документацию в срок, установленный для этого органами государственной власти и местного самоуправления;
• в случаях, когда предоставление отчетности по каким-то причинам невозможно или затруднительно, информировать об этом органы государственной власти и местного самоуправления заранее, с объяснением причин подобной задержки.


[1] Источник: Российский статистический ежегодник, 2014 // Росстат. Электронный ресурс: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1135087342078
[2] В статистическом наблюдении учитывалось, что одна организация может осуществлять один или несколько видов деятельности.
[3]Белокрыльцева А. Разные СМИ - разные подходы / Почему о нас не пишут, или как НКО наладить взаимодействие со СМИ // АНО «Студио-Диалог», 2012. – С. 37-44.
[4]Чаплина А.Н., Жигунов И.М. Обеспечение организационной устойчивости предприятий сферы услуг Проблемы современной экономики, N 1 (45), 2013 Электронный ресурс: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4474
[5]Источник: Eoghan Walsh, Helena Lenihan Quality Management Systems for NGOs // 49th EOQ Annual Congress, April 25-27, 2005- Antalya, Turkey
[8] 2013 CSO Sustainability Index for Central and Eastern Europe and Eurasia 17th edition - June 2014 // Электронныйресурс: http://www.usaid.gov/europe-eurasia-civil-society
[9]Развитие финансово-экономической устойчивости российских НКО. Аналитическая записка // М.: Агентство социальной информации, 2013.

[10]Маракулина К.А. Политические и социально-экономические основы формирования социально-ориентированных некоммерческих организаций // Власть. 2013. № 8. С. 34. 



© 2017 Московский Президент Клуб.
Все права защищены